Når alle ansatte påvirker salget
Salgsavdelingen har levert et godt tilbud. Kunden har sagt ja, forventningene er høye, og avtalen registreres som en vunnet mulighet. Deretter overtar resten av organisasjonen: bestilling, planlegging, levering, fakturering, support og oppfølging. Hvis overgangen fungerer, opplever kunden ett sammenhengende løfte. Hvis den svikter, møter kunden flere avdelinger med ulike prioriteringer, ulik informasjon og varierende ansvarsfølelse. […]
Fra KPI til handling – når måling faktisk skaper forbedring
Rapporten er ferdig. Ledergruppen ser på omsetning, margin, kostnader, sykefravær, kundetilfredshet og en lang rekke operative nøkkeltall. Avvikene markeres, forklares og kommenteres. Etter møtet går organisasjonen tilbake til arbeidet. Neste måned gjentas prosessen. Noen tall har forbedret seg, andre har svekket seg. Men samtalen handler fortsatt mest om hva som allerede har skjedd – og […]
Organisasjonsproblemer som ser ut som medarbeiderproblemer
Leveransene er forsinket. Kvaliteten varierer, kundene må purre, og lederne opplever at medarbeiderne ikke tar nok ansvar. Samtalen dreier raskt mot enkeltpersoner: De må bli mer proaktive, samarbeide bedre, prioritere riktigere og vise større eierskap. Det kan være en del av forklaringen. Noen ganger mangler en medarbeider nødvendig kompetanse, innsats eller rolleforståelse. Men når det […]
Strategien er god. Hvorfor skjer det så lite?
Strategien er vedtatt. Ambisjonene er tydelige, analysene er grundige og presentasjonen er overbevisende. Ledergruppen er enig om retningen. Likevel går månedene uten at virksomheten beveger seg slik man forventet. Noen initiativer er startet. Det rapporteres på fremdrift, og strategien omtales jevnlig i ledermøtene. Men i arbeidshverdagen konkurrerer de nye prioriteringene med drift, kundehenvendelser, avvik, budsjetter […]
Vekst løser ikke dårlig lønnsomhet
Leveransene er forsinket. Kvaliteten varierer, kundene må purre, og lederne opplever at medarbeiderne ikke tar nok ansvar. Samtalen dreier raskt mot enkeltpersoner: De må bli mer proaktive, samarbeide bedre, prioritere riktigere og vise større eierskap. Det kan være en del av forklaringen. Noen ganger mangler en medarbeider nødvendig kompetanse, innsats eller rolleforståelse. Men når det […]
Når er interimledelse riktig løsning?
Interimledelse kan være riktig når en virksomhet trenger erfaren ledelse raskt, men behovet er midlertidig. Det kan skyldes et uventet ledervakuum, en krevende omstilling, resultatproblemer eller behov for å stabilisere virksomheten før en permanent leder kommer på plass. Interimledelse handler ikke bare om å sikre kapasitet i en overgangsperiode. Det avgjørende er om virksomheten trenger […]
Bedre betalt – uten nødvendigvis å selge mer
Mange virksomheter leter etter bedre resultater i økt salgsvolum. Ofte finnes en raskere vei i det salget de allerede har: bedre pris, mindre rabattlekkasje, riktigere betingelser og en mer lønnsom kunde- og produktmiks. Når lønnsomheten er svak, blir svaret ofte at virksomheten må selge mer. Men dersom salget har svak margin, omfattende rabatter eller kostbar […]
Likviditetsstyring er en kritisk lederoppgave – ikke kun for økonomi
I mange virksomheter behandles likviditet som noe økonomiavdelingen «har kontroll på» helt til man har mistet kontrollen. Det er en av de vanligste, og en av de største misforståelsene, jeg ser i virksomheter. Erfaringen min, etter å ha ledet virksomheter både i vekst og i krevende perioder, er at likviditet er et av de tydeligste […]
Daglig leder og styret – hvordan skaper de verdi sammen
Det er skrevet mye om hva et styre skal gjøre, om roller, ansvar og formelle plikter. Det er skrevet mindre om samspillet mellom daglig leder og styret slik det faktisk oppleves fra lederstolen. Etter mange år på begge sider av bordet, som CEO med et styre over meg og som styreleder/styremedlem med en daglig leder […]
Den dyreste beslutningen er den som ikke tas
Vi snakker mye om risikoen ved å ta feil beslutning. Hele organisasjoner er bygget for å unngå den, med utredninger, analyser, beslutningsmatriser og kontrollpunkter. Vi snakker langt mindre om den andre risikoen: risikoen ved å la være. Likevel er det der jeg oftest har sett at det går galt i virksomheter. Ikke i de gale […]
